Grandes líderes ensinam sobre uma variedade de tópicos, mas suas melhores lições – tão relevantes e úteis que os relatórios diretos, muitas vezes, ainda estão sendo aplicados e compartilhados anos depois.
Kundapur Vaman Kamath era professor. Mas ele não trabalhava em uma escola ou ficava na frente de uma turma. Em vez disso, ele ministrou suas lições no escritório – para os funcionários que trabalharam com ele durante suas quatro décadas como executivo sênior e, em seguida, diretor executivo do Banco ICICI da Índia. Se ele estava oferecendo dicas sobre a comunicação com stakeholders ou explicando a importância de metas ambiciosas, Kamath tratava cada dia como uma oportunidade de fornecer aos seus subordinados diretos uma masterclass customizada em Administração. Com o tempo, essa abordagem transformou a empresa em um laboratório de talentos em liderança, acelerando seu crescimento. O ICICI se tornou um dos maiores e mais inovadores bancos da Índia, e Kamath foi reconhecido por moldar toda uma geração de executivos bancários do país.
Eu passei mais de 10 anos estudando líderes de classe mundial como Kamath para determinar o que os diferencia dos líderes tradicionais. Uma grande surpresa foi a forma com que esses grandes gestores enfatizam o acompanhamento intensivo e contínuo de seus subordinados diretos no decorrer do trabalho diário, seja pessoal ou virtualmente. Psicólogos cognitivos, professores e consultores educacionais há muito reconheceram o valor dessa instrução personalizada: ela promove não apenas competência ou compliance, mas domínio de habilidades e independência de pensamento e ação. No entanto, é incomum ver esse tipo de ensino empregado em um contexto de negócios. Na verdade, descobri que a maioria dos líderes recorre a práticas mais tradicionais de gerenciamento e desenvolvimento de funcionários, como fazer análises formais, fazer apresentações profissionais, aconselhar sobre planos de carreira, agir como caixa de ressonância e ajudar a navegar na política interna. Embora alguns gerentes ocasionalmente se encontrem dando uma ou duas lições, poucos dão muita atenção ou fazem disso parte fundamental de seu trabalho.
Em contraste, os líderes excepcionais que estudei eram professores de ponta a ponta. Eles costumavam passar tempo nas trincheiras com os funcionários, passando habilidades técnicas, táticas gerais, princípios de negócios e lições de vida. O ensino deles era informal e orgânico, fluindo das tarefas daquele momento. E teve um impacto inconfundível: suas equipes e organizações foram algumas das que tiveram maior desempenho em seus setores.
Felizmente, não é preciso ter muito talento ou treinamento, nem muito tempo para ensinar da mesma forma que os gerentes famosos. Basta seguir o precedente que eles definiram. Aprenda o que ensinar, quando ensinar e como manter suas lições.
Lições inesquecíveis
Grandes líderes ensinam sobre uma variedade de tópicos, mas suas melhores lições – tão relevantes e úteis que os relatórios diretos, muitas vezes, ainda estão sendo aplicados e compartilhados anos depois – se dividem em três grupos:
Profissionalismo
Um gerente que trabalhava para o CEO e investidor imobiliário Bill Sanders me disse que Sanders frequentemente dava conselhos sobre como conduzir-se profissionalmente. Ele explicou como efetivamente se preparar para reuniões, como comunicar uma visão ao tentar vender, e como olhar para o mercado não como ele é, mas como poderia se tornar. Os discípulos de Kamath disseram que ele lhes mostrou como orientar os subordinados de maneira apropriada e construtiva – orientando-os enquanto ainda respeitam sua independência. Outros gerentes falaram em aprender com seus líderes o valor de enfatizar a integridade e os altos padrões éticos. “Ele começou com credibilidade”, disse Jeff Campbell, ex-CEO do Burger King, sobre o falecido Norman Brinker, uma lenda em jantares rápidos e casuais e um dos primeiros chefes de Campbell. “É claro que ele realmente se importava com a forma como os convidados se sentiam e que tipo de pessoas trabalhava para ele.” Um executivo, que se reportou a Tommy Frist Jr. Quando este era CEO da Hospital Corporation of America (HCA), relatou que Frist às vezes ensinava médicos sobre a necessidade de colocar os pacientes em primeiro lugar. “Seu dever”, ele lhes dizia, “é fazer exatamente o que você aprendeu quando fez o juramento. Se você já tem um gerente de negócios ligando para você e o encorajando a fazer algo diferente do que acha que é certo, ligue para mim, porque no dia em que começarmos a fazer isso, começaremos a fechar os hospitais”.
Pontos de técnica
Você pode pensar que os líderes mais graduados deixariam instruções sobre os detalhes de seus negócios para os outros. Mas estrelas como o ex-CEO do fundo de hedge Julian Robertson e o ícone da moda Ralph Lauren treinaram seu pessoal na mesma abordagem altamente disciplinada que eles mesmos empregavam – baseada em amplo conhecimento e experiência. Como disse um relato direto de Robertson, ele “poderia, a qualquer momento, saber tanto sobre tantas empresas diferentes que a cabeça de uma pessoa comum giraria”. Mindy Grossman, CEO da Weight Watchers e ex-executiva da Polo Ralph Lauren, lembrava-se de estar em showrooms com Lauren e ouvi-lo explicar como conseguir autenticidade e integridade na moda, quer estivessem “criando uma camiseta de US$ 24 ou uma saia de couro de crocodilo de US$ 6.000.” Da mesma forma, funcionários que trabalhavam na Oracle com Larry Ellison notaram que, quando ele estava trabalhando na empresa, constantemente compartilhava seus conhecimentos técnicos de arquitetura de software. E Jim Sinegal, cofundador e CEO aposentado da Costco Wholesale, lembrou a maneira como seu ex-chefe, fundador da Price Club, Sol Price, tentou rotineiramente construir a expertise de seus funcionários nos detalhes do varejo: “Fomos testados todos os dias e, se algo não acontecesse corretamente, ele certamente nos mostraria como fazer isso”.
Lições de vida
Naturalmente, os grandes líderes não se limitam a ensinar apenas sobre o trabalho – eles também proferem uma sabedoria mais profunda sobre a vida. Isso pode parecer exagero, mas descobri que os gerentes acharam isso extremamente útil. Por exemplo, um médico da HCA entrevistado pela minha equipe de pesquisa lembrou-se de quando seu ex-chefe Frist lhe mostrou um cartão no qual ele havia escrito seus objetivos de curto prazo, metas de médio prazo e metas de longo prazo. Em uma lição que o médico nunca esqueceu, Frist explicou que ele refinou esses objetivos todos os dias e ficou surpreso que mais pessoas não realizaram tal exercício.
Grandes líderes não apenas ensinam sobre o trabalho – eles também proferem uma sabedoria mais profunda
Outro exemplo vem de Mike Gamson, vice-presidente sênior do LinkedIn, que disse ao Business Insider que sua primeira reunião com o novo CEO da empresa, Jeff Weiner, envolveu uma discussão de duas horas sobre os princípios budistas. Gamson disse que queria ser um líder mais empático, e Weiner perguntou por que ele não pretendia ser mais compassivo. A dupla explorou a diferença entre esses conceitos, recorrendo a uma parábola religiosa. Gamson chegou à conclusão de que os dois tipos de líderes compreendem as perspectivas de outras pessoas. No entanto, os gerentes empáticos correm o risco de se envolverem com as emoções das situações, enquanto os líderes compassivos têm maior probabilidade de permanecer calmos e lúcidos e, portanto, mais capazes de prestar assistência. Essa lição de Weiner mudou toda a filosofia de liderança de Gamson.
Timing perfeito
Quando os líderes ensinam é quase tão importante quanto o que eles ensinam. Os líderes de sucesso que eu estudei não esperaram por avaliações formais ou mesmo check-ins. Eles pegaram e criaram oportunidades para transmitir sabedoria.
No trabalho
Quando Sinegal estava trabalhando com Sol Price no Price Club, ele sabia que as lições poderiam vir a qualquer momento. De acordo com Sinegal, Price “passou o dia e a noite ensinando”, seja dando conselhos sobre táticas de varejo ou discutindo como ser um gerente melhor. Chase Coleman III, um protegido de Robertson, disse que ele estava supostamente ele “ficava de fora para lhe ensinar uma lição” em todas as interações, mostrando “como fazer as coisas e como administrar um negócio”.
Alguns líderes garantem o aprendizado no trabalho atuando em escritórios abertos que lhes permitem observar funcionários, projetar acessibilidade e encorajar conversas frequentes. Outros optam por escritórios mais convencionais, mas fazem questão de manter políticas de portas abertas e passam muito tempo circulando entre seus funcionários, o que significa que podem oferecer lições no impulso do momento – quando as pessoas podem processá-las e abraçá-las da melhor forma. Um bom exemplo disso foi transmitido a mim por Campbell, o discípulo de Brinker. Certa noite, no escritório, Brinker trouxe à tona um memorando que Campbell enviara recentemente a um membro da equipe, orientando-o em detalhes para tomar uma ação específica. “Você sabe”, Campbell lembrou vividamente sobre seu chefe dizendo: “isso é um pensamento para você: a próxima vez que você disser a alguém como Bill faz alguma coisa, tente dar-lhe o objetivo e deixar para ele descubra como fazer isso. Você verá o quão esperto ele é ou não, e ele provavelmente criará algumas coisas que você não teria pessoalmente se dado conta”.
Em momentos criados
Grandes líderes não esperam pela hora “ideal”. Eles criam momentos de ensino – muitas vezes tirando os protegidos do escritório para ambientes mais relaxados ou lugares incomuns. Frist, um ávido piloto, às vezes convidava as pessoas para voar em seu avião. O editor executivo da Longtime Philadelphia Inquirer, Gene Roberts, convidava seus subordinados diretos para jantar e lhes oferecer “pequenas dicas” sobre como lidar com certas situações, lembrou um funcionário. Eles foram o “melhor seminário que você poderia ter”, disse-nos outro gerente treinado por Roberts. Um executivo da ICICI, que muitas vezes foi pego em casa por Kamath para irem juntos ao escritório, descobriu que esse era um dos momentos favoritos de seu chefe para ensinar. Kamath acolhia todos os tipos de perguntas e oferecia reflexões sobre tudo, desde sua filosofia de negócios até sua espiritualidade pessoal.
Grandes líderes geralmente criam momentos de ensino fora do ambiente do escritório
O famoso chef e empresário gastronômico René Redzepi, co-proprietário do restaurante Noma em Copenhague, leva o ensino fora do local de trabalho ao extremo. Em 2012, ele transferiu toda a sua equipe para Londres para criar um estabelecimento “relâmpago”por 10 dias. Alguns anos depois, os membros da equipe foram para Tóquio por dois meses. No ano seguinte, eles se mudaram para Sydney, na Austrália, por 10 semanas, e em 2017 fizeram uma nova experiência em Tulum, no México, durante sete semanas. O objetivo, explicou Redzepi, era “aprender explorando um lugar diferente e conhecer novas pessoas”. Ele assumiu a responsabilidade pessoal por garantir que todos estivessem ampliando seus horizontes culinários. De volta para casa, ele disse que ele e a equipe trabalharam “para aplicar todos esses novos aprendizados à rotina diária”.
Disponibilidade dos Especialistas
Não importava quando ou onde eles escolhessem ensinar suas lições, os líderes que eu estudava eram espertos o suficiente para não melindrar ou criticar os funcionários com muita informação. Eles implantaram essas técnicas mais sutis:
Instrução personalizada
Os melhores educadores aceitam personalização, aulas customizadas e suporte para corresponder aos perfis de aprendizagem individuais dos alunos. E grandes líderes empresariais fazem a mesma coisa. Eles sabem que cada subordinado deve ser ensinado de uma maneira que atenda às suas necessidades particulares, personalidade e trajetória de desenvolvimento. O fundador da Craigslist, Craig Newmark, lembrou-se de ter recebido esse tipo de conselho direcionado de seu ex-chefe em uma filial da IBM local, após um incidente no qual ele se comportou como um sabe-tudo. Puxando-o de lado, seu chefe disse calmamente: “Não corrija as pessoas quando isso pouco importa”.
Um gerente sênior que trabalhou para Sanders descreveu um encontro semelhante. O homem usara a expressão “vocês” em uma reunião importante e bem-sucedida com potenciais parceiros de negócios. Depois, em particular, Sanders repreendeu-o pela linguagem informal. “Ele colocou o braço em volta de mim como um pai”, lembrou o executivo, e deixou claro que, por melhor que fosse a reunião, “poderia ter sido ainda melhor”. Desde então, ele fez questão de expurgar “vocês” de seu vocabulário de negócios.
Robertson era mestre em fornecer conselhos direcionados e, de maneira mais geral, em personalizar suas interações contínuas com os protegidos. “Ele foi muito bom em entender o que motivava as pessoas e como extrair o máximo desempenho delas”, explicou Coleman. “Para algumas pessoas, era encorajando-as e, para outras pessoas, era fazendo com que se sentissem menos à vontade. Ele ajustava sua abordagem com base no que ele achava que seria mais eficaz.”
Questões
Líderes de sucesso também pegam uma página de Sócrates e ensinam, fazendo perguntas afiadas e relevantes, muitas vezes no curso de promover seu próprio aprendizado. De acordo com um colega da HCA, Frist “estava sempre fazendo perguntas para descobrir o que estava acontecendo”. Ele fez isso para “educar-se, não para fazer você se sentir como se estivesse fazendo algo apropriado ou inadequado. Foi um empreendimento educacional”.
O restaurateur Brinker também “estava sempre fazendo perguntas”, disse um ex-executivo que se reportava a ele. “‘O que você pensa sobre isso? O que você acha disso? Se este fosse seu restaurante, o que você faria de diferente? ”Ele incentivava seu pessoal a fazer o mesmo:“ Você conversou com funcionários? Que tipo de feedback dos hóspedes você tem? ‘”
Ser exemplo
Outra tática de ensino poderosa e comum usada por executivos que estudei, usada em conjunto com as outras técnicas que mencionei, foi a mais simples: liderar pelo exemplo. Andrew Golden, presidente da Princeton University Investment Company, relatou que seu ex-chefe, David Swensen, era conhecido por garantir as novas contratações ambiciosas de que faria tudo o que pudesse para ajudá-las a se desenvolver, mas também a avançar para novas oportunidades tão logo eles estivessem prontos – que é exatamente como Golden acabou conseguindo seu cargo atual. Ele e outros discípulos de Swensen aprenderam a estratégia observando Swensen empregá-la e agora eles mesmos a praticam. “É uma ótima ferramenta de recrutamento”, observou Golden.
Um dos subordinados diretos de Frist me disse que ele aprendeu como “ser muito mais aventureiro” apenas por estar perto de Frist, que era “incrivelmente criativo em como a empresa era construída e montada”. Outro gerente Frist comentou: “Você aprendia tanto quanto assistindo a Tommy trabalhar”, assim como quando o ouvia. Às vezes, basta ver o exemplo certo na sua frente para entender novos comportamentos.
CONCLUSÃO
Em última análise, os grandes líderes entendem que até mesmo um pouco de ensino individualizado de alta qualidade pode gerar grandes dividendos. Como chefe, você chama a atenção de seus funcionários e as lições que você transmitir serão mais relevantes, mais oportunas e mais personalizadas do que o conteúdo fornecido nos programas tradicionais de treinamento de líderes. E quando você adota o papel de professor, você cria lealdade, turbina o desenvolvimento de sua equipe e gera um desempenho comercial superior.
Ensinar não é apenas um “extra” para bons gerentes; é uma responsabilidade integral. Se você não está ensinando, você não está realmente liderando.
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Uma versão deste artigo foi publicada na edição de janeiro-fevereiro de 2018 (pp.142–145) da Harvard Business Review. Fonte: https://hbr.org/2018/01/the-best-leaders-are-great-teachers
